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大型电厂 “三个三”的人才培养模式创建和实践

编辑:   发布时间:2018-10-25

前  言

      伊敏电厂是华能伊敏煤电有限责任企业的下属企业,地处内蒙古呼伦贝尔大草原,地处高寒地区,极限温度-48.5℃。占地99.28平方公里,是全国第一家大型煤电联营企业。自1976年7月开发建设以来,历经多次企业化改造,现由华能呼伦贝尔能源开发有限企业全资拥有。

      华能伊敏电厂总装机容量3400MW,是东北电网中第一大火力发电厂,通过500KV交、直流两种方式向东北主网送电,是东北网与呼兴网连接枢纽。一期工程安装两台500MW超临界燃煤火力发电机组,三大主机设备和辅机均从俄罗斯及原独联体其他国家成套引进,分别于1998年和1999年投产发电;二期工程安装两台600MW国产亚临界燃煤火力发电机组,两台机组于2007年投产发电。三期工程安装两台国产600MW超临界燃煤火力发电机组,两台机组分别于2010年和2011年投产发电。伊敏电厂拥有全国最复杂的输煤、除灰皮带系统,总长43.8公里。同时伊敏电厂还负责露天矿及皮带系统电源供应,拥有220KV及以下各电压等级线路15条供电线路。

      截止到2016年末,累计发电量为 1784 亿千瓦时,为国民经济创造了巨大效益。

一、实施背景

      由于伊敏电厂地处高寒偏远地区,交通闭塞,受气候、地域的影响,员工“跳槽”人数较多,从投产以来,累计人才流失880余人,从2012年至2014年间人员流失尤为突显,共计流失人员达221人,流失的绝大多数是技术骨干和管理人才,这些人员缺口全部为新毕业大学生进行补充,大量新入厂员工成长进步缓慢,迟迟不能成为专业技术的中坚力量,运行主值以上高岗缺员、检修领工人员严重不足,关键岗位的人才断层严重,导致全厂设备运行操作和检修维护水平下降,设备管理的实行力减弱,各项工作规范性退步。加之电厂一期设备逐年老化,三期机组投产初期,运行不稳定等客观因素,全厂设备可靠性降低和员工劳动强度加大现象形成恶性循环,员工的劳动积极性和生产管控能力都呈现了明显下滑态势。自2013年以来突出表现为检修及日常设备管理规范性缺失,现场设备失修现象较为严重,设备重复性缺陷和遗留缺陷递增,尤其是机组非停事件明显增多。现场各类生产技术和管理人才不足,关键岗位年龄结构不合理成为伊敏电厂生存和发展的最棘手、最严重的问题。

      针对以上情况,伊敏电厂以问题为导向,从2014年开始在生产实践中逐渐摸索完善了“三个三”的人才培养模式,成立了以厂长为组长的培训管理小组,据全厂之力加强培训管理。引导青年员工充分发扬伊敏电厂爱岗敬业、扎实肯干的优良传统,创新管理思路,全方位为广大青年员工提供培养平台,压担子,采取灵活有效的激励机制,调动新老员工一同能力提升,统一选材标准,多方面为员工提供发展通道,经过近三年的努力,逐步扭转了企业因人才流失造成的困境,实现了全厂设备管控水平全面提升,从而带动了电厂安全生产水平及设备可靠性水平稳步提高。三个三”的人才培养模式的实践为电厂生产技术和管理人才的培养摸索出了一些新思路和好方法。

二、“三个三”的人才培养模式的内涵

      伊敏电厂以充分发挥老员工的传帮带作用,发扬伊敏电厂爱岗敬业、扎实肯干,自强自立,刻苦钻研的优良传统为基础,坚持问题导向,持续摸索完善,逐渐形成了有伊敏电厂特色的提供“三个平台,制定三个标准,形成三个通道”的“三个三”人才培养模式,即为广大青年员工提供现场生产实际工作为主,科技、创新和生产管理为辅的三个培养平台,按照敬德:敢担当、敬业:肯实干、敬道:好钻研三个标准,有针对性的形成以“双十”人才为主的青年优秀人才“绿色发展”通道,以新老员工机会平等的“高技术、高级能”技术人才选拔、使用通道,以“公平、公正、公开”为原则清晰、透明的管理人员竞争、聘任通道。

      “三个三”人才培养模式以促进新员工迅速成长为主,兼顾调动老员工发挥经验丰富的长处,形成全员的生产技术水平和设备管控能力提高。实施过程中坚持问题导向和长期有效、循序渐进的工作思路,通过制定管理标准、制度,固化日常工作等手段,促使各级管理人员统一思想,达成共识,同时侧重制定灵活有效的奖惩激励机制,发动员工的主观能动性。

      三年中,伊敏电厂牢牢抓住生产实际,全力推行“三个三”人才培养模式,逐步扭转企业因人才流失造成的困境,并以员工能力全面提高为基础,实现了全厂设备管理水平全面提升的目的,为电厂各类人才培养摸索出了一些新思路和好方法。

三、“三个三”人才培养模式的主要做法
(一)创新管理思维,坚持问题导向,全厂统一创建以现场生产实际工作任务为主,科技创新、生产管理为辅的三个青年员工培养平台。
1、转变以往管理模式,以现场生产实际为平台,以解决生产实际问题为目的,重视促进青年员工能力全面提高,着力培养优秀人才和专业人才。

 (1)创新紧密联系实际的培训机制,强化培训实效。为促进新入厂员工尽快熟悉电厂现场实际情况,每一名大学生进厂后都要在运行岗位进行跟班实习,使新员工快速、全面的熟悉电厂设备总体状况,系统掌握电厂设备运行原理。为保证学习效果从实习期开始,无论新员工走到哪一处岗位,都会安排一名经验丰富的“老师傅”采取“一对一”导师带徒方式对其进行培养。每对师徒签订一份师徒合同,明确双方的权利、义务,加盖企业公章,保障效力,真正取得对新员工“传、帮、带”的作用。

      改变传统做法,坚持推行每周四下午为全厂培训活动日做法,安全培训与技术培训依次展开,利用培训日组织全员积极开展各类专项培训活动,如工作负责人能力培训、特种作业培训,职工第二工种培训等。利用无机组检修期间还重点开展夏季与冬季专业技术实操和理论培训活动,在机组检修期间开展设备检修和结构原理的综合培训。为了进一步检验和巩固培训效果,伊敏电厂大力提倡以考促学、以赛促学的评估方法,通过闭卷考试、口试、现场抽考、技术竞赛、技能比武等灵活多样的形式强化培训效果,查找不足,2015年检修部举办了现场实际巡检技能竞赛,以赛促学,通过手感温度、振动等基本巡检技能的比试和奖励,掀起了检修技能绝活的学习热潮,全面提升了检修人员的巡检技能,从而促进了巡检的质量的提高。

(2)制定新方法和手段让各种青年员工参与设备管理,以解决主要设备管理矛盾和现场主要设备问题入手,培养优秀员工提高专业技术水平。伊敏电厂在各专业内部增设系统设备经理人,将现场设备划分给优秀的青年员工,让其担任设备经理人。为区别原有的设备负责人,要求设备经理人全面负责所管辖设备、系统检修和运行管理,监督设备定期工作是否按期开展,对不合理的系统、程序和设备提出改进意见,定期对设备系统进行全面细致的检查,督促设备文明生产工作。为更好拓宽设备经理人的常识面和视野,每半年对设备经理人负责设备进行轮换。定期召开设备经理会议,会上各设备经理人要总结所管辖设备存在的问题,制定应对措施,每季度对各设备经理人进行评比,评出季度之星,作为提拔选人的依据,该项活动极大的调动了青年员工的积极性,使一批青年员工直接参与设备管理,提高青年员工技术水平和沟通协调能力。

      2014年以来伊敏电厂在每年年初都要制定重点项目操作计划,针对每次大修和技术改造的重要项目大胆使用青年员工作为项目负责人,让有潜力、责任心强的青年员工参与重点项目的全面管理,承担全面管理责任。项目负责人从技术、施工方案的编制、到物资采购的全流程监管以及施工过程中存在问题的协调等方面全程负责。项目负责人定期向分管专业管理人员汇报项目进展情况,各专业管理人员在掌握项目实施情况的同时,监督及引导项目负责人完成工作。通过该项重点项目负责人活动的开展,顺利完成了现场设备管理主力由老员工向青年员工的过渡,提升了优秀新员工的个人综合素质,培养了青年员工分析问题和解决问题的能力,使得一批又一批的青年技术骨干逐渐脱颖而出。2014年至2015年间,伊敏电厂一期俄供两台汽轮发电机组增容改造过程中,通过大胆选用优秀的青年员工担任项目经理人,督促和支撑项目经理人发挥作用,较好的完成项目改造任务,改造后所有指标不但达到设计要求,并且创造了国内俄供机组改造最优的佳绩,培养了多名汽轮机和发电机检修管理人才和技术骨干。

(3)为解决现场主要矛盾,根据现场生产实际,伊敏电厂打破原有检修部门、专业、班组的组织机构,创新建立多个专业技术较强的工作小组,给青年员工压担子,培养优秀青年专业人才。伊敏电厂以培养专业人才管理专业性较强的设备的工作思路,成立了全部为青年员工的环保设备维护、节能诊断热力试验室、输煤程序维护等多个专业工作小组,全面解决电厂环保设备、设施和节能诊断等专业技术力量薄弱问题,充分发挥青年员工理论水平高,钻研能力强的优势,在外出培训和内部学习给予大力支撑,循序渐进压担子,设立专项奖励资金进行奖励,培养了一批技术能力高的专业技术人才,补齐了全厂设备管理的短板问题,进一步提高了全厂设备管控能力。例如:2014年开始,伊敏电厂根据环保管理日趋规范,环保监测数据稳定性要求高的现状,在检修部成立了8名青年员工组成的环保工作小组,负责全场环保设备设施的运行、维护,配合生产管理人员完成环保数据比对监测等工作,通过鼓励环保工作小组钻研专业技术,自力更生解决现场技术问题,确保了多年来环保设备运行可靠,在线数据传输稳定,大大提高了全厂环保设备、设施管理水平,得到地方各级环保管理机关的一致好评,培养了一批优秀的环保设备维护专业技术人才。

2、以生产实践中的科技创新为平台,创新手段为员工提供总结、学习、利用专业技术的便利条件,重点发挥“创新工作室”作用,引导培养员工提高解决现场问题的能力。

(1)伊敏电厂结合“提质增效”工作,全面开展创建“创新工作室”活动,以创新能力的提高带动专业技术水平的提高。2015年开始针对青年员工在创新工作中积极活跃,思路开阔的特点,在部门、专业创新团队的带领和引导下,成立了检修部、发电部、燃除部等多个职工创新工作室,积极开展节本降效合理化建议征集、职工创新项目实施、专利成果上报等活动。为充分发挥青年女职工创新能力,挖掘青年女职工技术潜力,在电气、热工、化学专业分别成立了青年女职工创新工作小组,设立创新项目,带动全厂青年女职工投身生产,建功立业。

      在创新工作室活动中重点选择一些有潜力的青年员工定期参加活动,专业管理人员进行引导,形成团队,注意引导青年员工发挥各自技术专长,互相交流,形成一加一大于二的效果。创新工作室将生产中的问题梳理成课题,工作中不分专业界限,以解决问题为宗旨,充分展现青年员工创新、创效的能力。同时注意保持团队作用的良好发挥,鼓励新方法、新思路,配合资金奖励、荣誉奖励、精神鼓励等激励手段,促进员工自主承担创新任务,努力完成创新任务。

      通过下大力气培养青年员工自主钻研和创新能力,青年员工逐渐能够在工作中挑起大梁,不再亦步亦趋地跟在师傅身后按部就班的参与工作,而是能够主动承担起技改、革新等各项生产任务,培养了青年员工在工作中追求精益求精的做风,一批优秀青年员工不再满足于学会而已,而是能够通过自身的努力,在施工工艺改进、系统缺陷治理和工作效率的提高提等方面提出较为成熟和有创意思路,在生产实际中发挥越来越重要的作用。2016年伊敏电厂共通过实用新型专利11项,2项发明专利通过初审,检修部创新工作室有3项实用性专利获得集团企业优秀奖,解决了例如一次调频、协调系统程序不合理等重要设备问题,得到了电网系统的高度赞扬,锻炼出一批专业技术较高的优秀人才。燃除部周洪林工作室,对网控的切换电源板、开关动合测试仪、运行人员的对讲机、电子元器件、输煤拉绳跑偏板件、UPS板件、输煤集控室和除灰控制室程控模块及模块电源以及一期烟囱单片机主板进行修复,全年累计为企业节约资金 106.78万元。

(2)在创新工作室的基础上,引导员工立足本岗,各尽所能,广泛开展了灵活多样总结专业技术、利用专业技术、学习新技术的活动,进一步激发全体员工提高技术能力的热情。2015年开始伊敏电厂持续开展了立足岗位实际,修旧利废活动、技术攻关项目、培训课件制作竞赛、论文竞赛等一系列活动,取得良好效果,广大青年员工通过总结专业技术、利用专业技术解决问题的过程,提高了学习热情,从而带动整体技术能力的进一步提高。2016年检修部成立了7个修旧利废工作台,修复阀门类、热工模件、继电保护装置、磨煤机衬板、液压工器具、电动工器具等128项,节省费用206.72万元。

3、创新管理人才培养方法,搭建青年员工全面参与班组、专业日常生产管理的平台,储备后备人才力量。

      2014年开始伊敏电厂制定了周密的青年管理人才培养计划,重点解决关键岗位缺员,管理人才匮乏的矛盾。首先将班组层面员工按工作能力和角色分成A、B、C三岗,每半年开展一次重新分岗考试测评,要求A岗(即工作组组长)中青年员工不少于1/2,同时注意引导青年员工在A岗上发挥组织协调作用,承担工作组所管辖设备的日常维护工作。改措施全面提高基层管理人才的厚度。同时抽调一批青年员工和部分老员工搭配组成外委设备点检管理小组,全面管理伊敏电厂的各项外委工作,每年开展一次测评工作,奖优罚劣。点检管理小组按照“四个一样”的原则管理外委班组,其本质是在从事班长管理的职能,这一措施也为全厂储备了更多的基层管理人才。

      同时伊敏电厂还创新开展了在重要生产班组的青年员工中选拔备用技术员的活动,要求备用技术员顶替技术员参与技术管理,技术员顶替班长全面进行班组管理工作,同时还进行了优秀班组管理人员跨班组、跨专业培养提高等一系列管理人才培养工作,通过这些拔高培养措施,使一批有能力有技术的青年员工脱颖而出,接触班组管理,拓展了自身能力。发电部通过汽机、锅炉主值班员、电气负责人等重要岗位备员选拔工作,保证重要岗位至少有两名以上的的合适人选,完善了员工梯队建设。这些管理创新的实践,培养了一批班组层面的青年管理人才,扩大了电厂管理人才选材范围。

      2016年在上述工作取得较好效果的基础上,伊敏电厂还进一步在专业(车间)层面上选拔一批青年员工担任备用专工,不但进一步完善了伊敏电厂的管理人才结构,更重要的是促进广大职工主动学习、积极工作的热情,加强了优秀青年员工的归属感,清晰了优秀青年员工职业规划,明确了职业发展方向,优秀的青年员工能看到个人发展前景,施展个人才华的空间。

(二)、充分发扬优良传统,注重员工综合素质提高,伊敏电厂提出并坚持以“敬德”为先,“敬业”,“敬道”兼备的三个人才培养目标和选材标准。

      伊敏电厂由于地处偏僻,气候条件差,靠行政手段阻止人才流失解决不了根本问题, 只有积极应对,内部挖潜,培养选拔出大量优秀的人才才能解决这一突出问题, 建厂以来长期经验表明,持续通过提升青年员工技术和技能水平,打造技术骨干和管理人才还远远不够,在对青年员工进行培养的时候一定要注重充分继承和发扬伊敏电厂勇于担当、扎实肯干的优良工作作风和传统,同时还要着力提升青年员工自主钻研、自主创新的工匠精神,只有这样才能真正满足企业持续健康发展的需要。

      在长期通过“三个培养平台”着力培养青年员工技术能力的过程中,伊敏电厂逐渐摸索出了三个选材用人标准,并在全厂各级人员中达成共识,归纳总结并首次提出 “敬德、敬业、敬道的选材标准”

1、一个优秀的人才首先要符合德才兼备,以德为先的原则,首先要“敬德”:在电厂实际工作中主要表现为有责任心、敢担当、勇担当,以伊敏电厂的发展、利益、设备安全稳定运行为己任,关键时刻能冲得上、顶得住。

2、同时要做到“敬业”:继承伊敏电厂扎实肯干的优良传统,工作中任劳任怨,甘于奉献,爱岗敬业,不计个人得失。
3、一名优秀的人才还要兼备“敬道”的品质:在生产实际中要敬重客观规律和专业常识,要积极学习,提高专业技术水平,不断进取,乐于钻研更高更新的技术,具有创新思维意识,只有这样才能满足电厂后续发展的需要。

      伊敏电厂坚持将“敬德、敬业、敬道”的要求充分融入培训、培养青年人才的工作中,作为培养和锻炼青年员工达到的目标,同时也作为全厂的人才选拔标准。

(三)、合理选拔,充分信任能力突出的员工,最大限度发挥不同人才的作用,创建具有鲜明伊敏特色的优秀青年人才、技术带头人、管理人才三个选拔、使用通道。
伊敏电厂在三个培养平台中大力培养青年员工的同时,也充分考虑优秀老员工作用的发挥,“敬德、敬业、敬道”的标准同样也适用于老员工,为更好的完善厂人才梯队,尽快解决人才流失造成的被动局面,真正通过员工的能力提高,实现现场设备管控能力的提高,伊敏电厂结合上级企业的工作要求,长期坚持形成了伊敏电厂独特的三个即侧重青年员工,又兼顾老员工的人才成长通道:
1、以“双十”人才为主的青年优秀人才“绿色”发展通道。

      就是以上级企业每年组织选拔的“十名优秀人才”为契机,选拔中合理分配名额,采用技术考核、民主测评和领导推荐综合评比选拔,确保公平、公正,每个选中的人才指派一名优秀管理人员全面引导和重点培养,制定年度培养计划,同时还要给每个优秀人才压担子,要求在解决现场实际问题、科技论文和创新项目上分别制定个人计划,向员工公布,定期由专门组织机构进行考核评价。为了保障优秀人才的脱颖而出,伊敏电厂还提出对优秀人才重点分配生产中需要解决的课题,管理岗位竞聘中优先推荐等工作要求,为一批优秀年轻员工开辟了一条快速发展绿色通道,2011年以来,电厂已连续培养了三批60余名“双十人才”,其中现有25人担任专工及以上职务,为伊敏电厂、以及上级企业培养了大量年轻的优秀人才。

2、新老员工机会平等的“高技术、高技能(简称两高)”专业带头人选拔、使用通道。

      为进一步拓宽员工成长的通道,真正体现新、老员工的价值,伊敏电厂每三年进行一次高技术、高技能专业带头人选聘工作,命题和考试工作由外聘专家进行,使选聘工作真正做到公平、公正。给聘任上的高技术、高技能专业带头人颁发证书,享受科级以上待遇。充分调动了“两高人才”的主动性。在管理上,电厂结合生产实际,安排每个人的全年工作任务,并签订全年任务责任书,进一步明确“两高人才”的责任。定期由厂内专门设置的管理机构进行测评,定期召开会议,推进解决技术问题的进度。要求“两高”专业带头人作为讲师进行培训授课,带领全体员工提高技术水平。同时实行季度考核制度,分部门对“两高”专业带头人季度工作情况进行考评,让全体员工进行评分投票,年度根据每个人年度工作任务的进展情况,对其进行综合评价。专业带头人选拔和使用的通道的形成,打破以往员工单一成长的模式,调动员工学技术、学技能的积极性,有利的促进了人才的培养和现场技术疑难问题的快速解决。

      2016年伊敏电厂还出台政策,落实“技能、技术优先”措施,形成工资增长“一线高于机关”的新调整方向。同时加大优秀技术、技能人才的宣传报道,树立爱岗敬业的正面形象,制作操作工艺示范片,供全厂员工学习、观摩,发挥示范带头作用。这些措施不但鼓励了青年员工的积极学习的风气,同时调动了老员工的进取心,促进了老员工丰富的现场工作经验有效发挥,形成了全员学习技术、钻研现场实际问题的良好氛围。

3、以“公平、公正、公开”为原则清晰、透明的管理人员竞争、选聘通道。

      伊敏电厂在选拔专工以上管理岗时长期坚持“公平、公正、公开”的聘任选拔制度,所有选拔程序在报名通知中详细公布,人员选拔范围必须为固定得需求专业岗位,严格控制非专业人员入围,选拔分笔试、面试,出题人和判卷人分别在考试前通知到位,考试成绩公示后才能自由活动,所有成绩全厂公示,杜绝了暗箱操作。最后人选要在厂长办公会上集体讨论通过,集体决议,同等条件下优先选拔青年员工,有目的的增加管理人员中年青员工比例。经过有效的实行上述聘任制度,使全厂管理人员年龄结构趋于合理,有效的解决了关键管理岗位的人才断档的问题,大量年青管理干部的不断成熟,提升了生产管理的实行力和创新力。例如伊敏电厂燃除部经过5年左右的时间逐步完成了新老更替,2名部门管理人员,输煤运行所有调度、电检专业5个管理岗位,除灰专业4个班长岗位的人员均为80后青年员工。这些青年人才在各自岗位上充分发挥了年青人的长处,工作中兢兢业业,思想活跃,常识储备充足、学习能力、环境适应力强,大大提升了整个部门管理水平。

(四)“三个三”人才培养模式实行中两个关键作法

      伊敏电厂在长期坚持实行“三个三”人才培养模式的过程中,逐渐摸索、总结出要想真正将“三个三”人才培养模式落到实处,发挥出理想效果,必须要重点坚持以下两个关键作法:

1、注重长效机制的建设,将各项人才培养方法、措施制度化。

      伊敏电厂十分注重长效机制建设,每当有一个好的做法通过了实践检验,都会在全厂范围内推广实行,经过不断地总结、提炼之后形成制度、标准固化下来,实行中进行修订完善,2014年以来先后制定完善了《检修员工A、B、C分岗制度》《双十人才管理标准》、《两高人才管理标准》、《培训管理制度》、《重点项目经理人制度》等多项全厂制度,各部门也结合自身的实际情况细化了实行细则,补充制定有本部门特点的制度,例如燃除部、发电部分别制定了《金牌员工评比办法》、《金牌巡检评定办法》。全厂从上到下通过落实制度来规范人才培养工作,各级人员能够有效的达成共识,统一标准,形成合力,真正将“三个三”人才培养模式和各项措施落到实处。

2、重视建立各项灵活有效的评价方法和奖惩激励机制

      在“三个三”人才培养模式实行中,伊敏电厂特别重视实行过程中的效果评价,制定相关评价细则,并且做到有评价就有奖惩,尤其对培训效果较好的员工、真正解决实际问题的员工或是为电厂创造效益的员工给予重奖。为取得人才培养的预期效果,伊敏电厂还灵活的使用荣誉奖励、精神鼓励等方法,对取得成绩的员工加强宣传,树立榜样。例如检修部积极开展了优秀导师带徒评比和系列宣传,燃除部开展了优秀项目经理人的评选,这些活动都极大的鼓舞了青年员工参与培训,积极解决现场问题的热情。

四、“三个三”人才培养模式的实施效果

      伊敏电厂通过长期扎实有效的实行“三个三”人才培养模式,让青年员工在工作中能够始终享有锻炼和发展的平台,得以不断的施展才华,展现能力。更重要的是实行科学合理和广大员工信服的选拔标准,引导青年员工继承优良传统,对青年员工的精神层面的影响尤为巨大。在提高青年技术技能水平的同时,鼓励员工进步和向上,始终敞开通道,提供机会。有效的解决了人才流失导致生产管控水平下降的被动局面,目前伊敏电厂现有职工1188人,其中研究生7人,本科生542人,大专生332人,占职工人数的74.16%,自2006年补充大学生开始统计,现共计51人担任班长及以上职务,占班长及以上岗位总数的42.15%,其中担任副科级及以上岗位共计14人,各关键岗位年龄结构趋于合理,优秀青年人才和技术人才不断涌现,2016年伊敏电厂燃除部检修企业创新工作室荣获内蒙古呼伦贝尔市“五一”劳动奖章, “双十”人才包永胜荣获内蒙古自治区“五一”劳动奖章等荣誉,高级能人才周洪林荣获呼伦贝尔市金牌工人称号。

      “三个三”人才培养模式,培养出来的青年人才为企业注入了新的生机和活力,在伊敏电厂各项生产工作中发挥主力军和生力军作用,他们继承和发展“实干、进取”的伊敏精神,对各项工作形成了良好的带动和促进,全面提升了设备管控能力,使伊敏电厂设备可靠性管理水平迈上了新台阶。

      2016年伊敏电厂建厂以来首次实现了全年6台机组无非计划停运;在华能集团企业600兆瓦等级机组火电厂“提质增效”竞赛综合排名第六名;#1机组A修及通流增容改造后连续运行125天,机组大修后锅炉效率低于优秀两型企业标准0.5个百分点以上,机组大修后达到优秀节约环保型企业标准;#2机组年内连续运行239天,获对应机型“供电煤耗最优机组”和“厂用电率最优机组”;#3机组连续运行383天,进入了集团企业连续运行300天以上的机组行列;#5机组实现全年运行(集团334台有4台),目前连续运行713天,刷新了华能集团600MW机组长周期运行记录。同时伊敏电厂输煤系统实现首次全年机组供煤量在1200万吨,外运每年在800万吨无事故。尤其在煤炭外运指标上,连续刷新历史记录,单日煤炭外运创出860节,56000吨的历史新高。

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